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覆盖6000+餐饮网点4000+传统门店传统经销商26年的生意经!

发布时间:2024-03-12 13:38:22   来源:聚力体育官网
    从90年代到今天,整 个商贸流通生意发生了巨大的变化。 从最早信息不对称的红利,到大卖场的崛起,
  • 产品概述

  从90年代到今天,整 个商贸流通生意发生了巨大的变化。 从最早信息不对称的红利,到大卖场的崛起,到互联网电商的冲击,到现在各种碎片化的渠道林立。

  经销商这个群体,伴随着这些变化,也在不断的变革。适应变化的逐渐做得更大,不适应的逐渐被淘汰,消失在历史长河中。

  前段时间,新经销专访了一位做了26年商贸的经销商,贵阳凌云贸易有限公司董事长黄思龙。97年创业,到今天,从批发到区域头部经销商,代理了冰峰、唯怡、农夫山泉全系列、百岁山、加多宝、绿色果园、好丽友、莱家威化等数十个品牌,覆盖10000+门店。

  在深入交流之后,笔者发现,黄思龙虽然已经在商贸领域有二十多年的经验,但仍然在不断学习新思路、新方法,在市场运作上有着独特的思考和见解。相信他的这些思考,一定能为其他经销商带来一些启发与思考。

  大专毕业后,黄思龙进入了铁路系统,做后勤工作。在普遍月工资只有两三百元的时代,他的工资能拿到一千多。“铁饭碗,高工资”,是当时很多人都羡慕的好工作。

  但那时候还年轻,黄思龙还是想闯出一番事业。在家人的反对声中,1997年,黄思龙从铁路系统辞职,开始自主创业。

  过去做后勤的缘故,对快消行业比较熟悉,所以黄思龙辞职之后,在批发商业市场拿到了一个柜台,做起了水饮批发生意。

  当时市场还比较好做,只要有货基本上不愁卖,但难点就在于,黄思龙刚做的时候没有货源。

  从当地经销商手上拿货,没有一点价格上的优势。举个例子,经销商给门店的价格是24元/件,给他的价格也同样是一样,没有所谓的二批价。

  在没有任何价格上的优势的情况下,黄思龙想到了一个办法,改规格。将24瓶/箱,改成10瓶/提,每提11元。用拆箱重组的方式,每件能赚2.4元,销量不错,还保证了利润。

  他发现一个现象:批发商业市场每天营业时间是固定的,五点半准时关门。但在当时,很多小卖部老板,都是夫妻档,一个人看店,另一个人是正常上班的,白天根本没时间进货。

  于是,黄思龙在批发档口外租了一个门面,营业到晚上十点之后。同时主动从坐商转变成行商,对于订货的门店,直接送货上门。

  通过这种领先对手的方式,贵阳凌云贸易逐渐在贵阳站稳脚跟。到2002年,已经有不少品牌主动找到黄思龙做代理,比如农夫、康师傅等。

  但从批发生意到代理生意,黄思龙又发现新的问题。大品牌很强势,尽管自己体量做的很大,但是品牌方“渠道扁平化”的指令一下,切割市场不讲道理,生意损失很大。

  黄思龙意识到,品牌是别人的,只有渠道才是经销商的护城河,把渠道做好,生意自然就好。但此时凌云贸易的核心出货渠道仍然是二批,渠道并不健康。

  从2015年开始,凌云贸易核心战略开始以渠道建设为中心。先收购了2家休食经销商和1家做餐饮渠道经销商,实现了对贵阳全渠道的深度覆盖。经过3年的磨合深耕,覆盖了6000+餐饮网点,4000+传统门店。

  渠道强了品牌自然来了,凌云贸易逐步代理了冰峰、唯怡、农夫全系列、百岁山、加多宝、绿色果园、华彬红牛、东鹏特饮、好丽友、莱家威化等品牌。

  在外部的业务管理上,凌云贸易采取的是区域负责制,业务员负责一个区域的所有渠道。但随着渠道的快速拓展,新的问题随之产生,团队对新渠道不适应。

  凌云贸易的方法是,一方面业务员交叉分布,两个相邻区域业务员的专业领域要互补,比如A区业务员之前核心做餐饮渠道的,相邻的B区域业务员就要熟悉流通渠道,或者其他渠道的,形成互补互助。

  另一方面,通过薪酬绩效的方式,让业务员主动快速适应渠道的变化,学习新的渠道运作方式。

  黄思龙告诉新经销,一个公司做得好不好,核心的体现是团队有没有战斗力。如何让员工战斗力强悍,一是员工能不能在你这赚到钱,二是有没获得荣誉感。

  凌云贸易薪酬绩效的核心就是高激励。首先是在销售上采取阶梯式累加激励,卖得越多,对应的提成比例越高。

  比如卖1件,拿1块钱,卖10件,你就能每件拿3块,卖100件,每件奖励5元,阶梯式高激励。

  这里要强调一点,业务员只能在公司的价格体系之下去销售,不允许存在因为卖得更多,而单独给价格实惠政策。

  除了个人激励之外,凌云贸易还有小组奖励。按照团队项目制,达成目标指标,每个人奖励一定额度奖金。如果小组所有人都能达成目标,奖励翻倍。

  同时,荣誉一定同步奖金进行,提前完成指标的业务员,一定要发嘉奖令,让所有员工第一时间看到嘉奖。

  除此之外,黄思龙还有意识的培养员工管理能力,定期为员工购买各种提升能力的书籍,并组织优秀员工去参加培训课程和行业会议。

  凌云贸易的“狼性文化”,既充分的发挥了业务员的能动性,也让员工的稳定性得到一定效果提高。在凌云贸易15年以上的员工占1/3,2/3的员工都在5年以上工龄。

  作为经销商,渠道是核心竞争力,但是还有一项能力很重要,在区域市场运作好品牌的能力,是否能卖好货。

  黄思龙认为,把全国性的知名品牌卖好,本质上不是经销商的能力,更多的是依靠品牌自身的影响力。对于经销商来说,如果能把一款本地知名度不高的品牌卖到区域头部,这才是真正具备品牌运作能力。

  彼时,在贵阳市场,饮料还是外资品牌的天下。因为好丽友经销商年会经常在西安召开,黄思龙结缘了一款在西安卖得很好的饮料—西安冰峰。

  经过一段时间的接触,2018年底,凌云贸易代理了冰峰。当时冰峰虽然在西安知名度很高,但是在贵阳市场消费者基本没品牌认知。

  黄思龙告诉新经销,代理冰峰有两方面原因,一是当下渠道已经建设完成,运作冰峰可当作团队的练兵;另一方面,国产饮料在逐步崛起,未来贵阳市场国产饮料一定会有一席之地,而冰峰是有这个潜力的。

  冰峰在西安的价格并不高,但黄思龙考虑的是,如果按照西安的价格体系,其实是主流产品的价格带,并不占优势。而且当时冰峰在贵阳知名度并不高,在这样的价格带没有竞争力,利润不足以打开市场。

  凌云贸易根据贵阳市场的情况,重新设定了一套完整的价格体系。一是保证终端有充足的利润;二是保证公司有充足的费用运作市场。

  在窜货问题上,凌云贸易也做了微创新。 很多经销商把防窜货完全寄希望在厂家上,但厂家精力有限,管理流程复杂。

  凌云贸易的做法,将原来玻璃瓶的塑料筐全部换成定制的纸箱,贴上自制条码。并且在所有箱子上进行暗码打印,市场上出现别的地方的货非常容易被发现,然后马上去稽核,反馈到冰峰总部。

  其次在消费的人拉动上,充分的利用餐饮渠道服务的特性,通过场景打造促进消费者购买。比如同学聚会免费 赠送冰峰,既让我们消费者品尝到口感,同时消费者分享朋友圈时冰峰也有曝光。

  除了薪酬绩效的推动,更重要的是从上到下的引导。凌云贸易特地建立了“贵州冰峰”的公众号和视频号,同时配合老板的朋友圈,加大对冰峰的宣传力度,让员工知道公司对冰峰的重视度。

  在2020年,凌云贸易就自己投入,在贵阳打造冰峰专列。因为在消费的人眼中,能在地铁打广告,一定不是小品牌。通过这样的方式,在消费的人心中建立强认知。

  一直到现在,凌云贸易依然坚持在人群聚集地做曝光。2023年,贵州村超爆火,黄思龙敏锐觉察到这是曝光的好机会,第一时间寻求合作,作为赞助入场。

  正如黄思龙所说,要运作做好一个品牌,要先投入3年,在市场打下基本盘,再去考虑盈利。凌云贸易通过持续地主动投入,让冰峰在贵阳市场饮料市场占有率进入前列。

  新经销在过去分享过,经销商未来要发育出来的核心能力,一是渠道网点的覆盖能力,二是基于市场的运营推广能力。

  渠道是经销商生存的核心,有了渠道,才会有对应的话语权。从以品牌为主导的市场转向以经销商为主导的市场,最关键的就是对渠道的强掌控。

  运营推广能力,过去很多经销商的存在只是“搬运工”,吃的是品牌的红利。但在当下,经销商需要具备运营推广的能力,才能在市场有持续的竞争力。

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